[ITW B2B ROCKS] Boris Golden, Principal chez Partech

Professionnels et entrepreneurs de la tech et du SaaS B2B se sont rétrouvés lors de la 6ème édition de la conférence B2B Rocks à Station F (Paris). Au programme : interventions d'experts internationaux, tables rondes d'entrepreneurs et échanges entre pairs.

Boris Golden, Principal chez Partech et speaker de cette édition 2018, revient sur le sujet de la table ronde à laquelle il a participé : "Define and market your pricing for SaaS".

Boris Golden :

Trouver le bon prix est, pour une jeune startup, un exercice très difficile et par nature itératif. Cela sous-tend d'être capable d'avoir bien identifié au préalable notamment : les cibles précises auxquelles on s'adresse, les différentes offres qu'on leur propose, les "unités de valeur" selon lesquelles on veut facturer (utilisateurs, droit d'usage, périmètre fonctionnel, etc).

Ensuite se pose bien entendu la question de la "valeur" pour eux de ce qu'on leur offre, qui est là aussi difficile à objectiver : entre valeur réelle (par économie de coûts ou par revenu supplémentaire généré), valeur perçue, comparables au marché...

Et enfin, au-delà de cette valeur, des contraintes (économiques, organisationnelles, psychologiques, etc) des acheteurs qui vont également contraindre le prix.

Au final, cela va donc bien au-delà d'être capable de mettre un simple "prix" sur son produit : c'est tout le positionnement stratégique, marché et marketing qui est en jeu ! A mon avis, plus la proposition de valeur et/ou la cible sont protéiformes, moins la question du "bon" prix admet une réponse unique ou même objective : le "juste" prix n'est alors pas le reflet uniquement d'une réalité marché objective, mais c'est aussi la résultante d'un positionnement et d'un choix stratégique.

C'est pourquoi je trouve qu'il est souvent un peu facile de donner des "leçons méthodologiques" aux jeunes startups, mais la réalité est souvent qu'elles tâtonnent sur le prix en parallèle de dizaines d'autres choses pour trouver leur product-market fit... Et en tant qu'entrepreneur, on finit donc par fixer un prix qui "semble raisonnable / marcher" et qui permet d'avancer et de croître. Une fois qu'on y voit plus clair et qu'on est sur la bonne trajectoire, on se repose plus finement la question du prix pour optimiser à la fois sa croissance et ses marges.

Ce n'est pas optimal, mais il me semble que c'est difficile de faire mieux en pratique !

Boris Golden :

De s'armer de patience et de courage 😉 

Plus sérieusement, cela dépend énormément du contexte :

• Est-ce monter les prix pour capturer mieux la valeur que l'on crée et qu'on avait mal estimée au départ ?
• Est-ce baisser les prix pour faire face à une compétition accrue ou agrandir son marché adressable ?
• Est-ce changer les offres et la manière de facturer pour coller mieux à la réalité de son business ?

Dans tous les cas, si vous avez déjà une certaine traction, modifier un prix risque de ne pas passer inaperçu : il faut donc éviter d'en changer trop régulièrement en général, et bien gérer la communication auprès à la fois des anciens et nouveaux clients, qui peuvent ressentir de la frustration, de l'injustice ou de l'incompréhension. Difficile d'être plus spécifique sans prendre de cas plus concret...

Boris Golden :

Il y en a beaucoup, mais surtout cela dépend de l'investisseur (VC vs BA, early-stage vs late-stage, "unicorn hunter" vs "tête froide", etc).

Pour ce qui est des VCs early-stage, je pense qu'il faut éviter les classiques : "nous n'avons pas de compétition" (toujours, d'une manière ou d'une autre), "notre valorisation pré-money est de XXX" (cela ne se décrète pas, c'est une conversation), "notre business plan est très conservateur" (il est de toute façon faux, donc ne préjugeons pas de l'avenir), "nous nous ferons racheter par X ou Y pour XXX" (la trajectoire d'une startup innovante ne se planifie pas, et encore moins une sortie quand on est au tout début), "notre équipe est complémentaire" (en quoi est-ce un gage de la capacité à faire l'impossible ?), etc.

Bien entendu, aucune de ces phrases n'est rédhibitoire en soi, mais elles témoignent à minima d'une forme de maladresse qui ne contribue pas à donner une première impression positive de l'entrepreneur, ce qui est un facteur clef dans une décision d'investissement, surtout en early-stage.  

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