Et si la data RH était la clé de votre stratégie de gestion des talents ?

Comment mettre en place une stratégie de gestion des talents en entreprise ?

La crise sanitaire a fortement impacté les directions des ressources humaines, de nombreux DRH s’interrogent actuellement sur les solutions digitales à mettre en place pour optimiser leur stratégie de gestion des talents.

La data RH, autrefois malmenée par les directions des ressources humaines est devenue un enjeu majeur et prioritaire.

Voyons plus en détail pourquoi.

Les DRH ont pris conscience de l’importance de la data RH, délaissée, à tort, pendant de nombreuses années, et ce pour deux raisons :

1. La fonction ressources humaines est moins digitalisée que les autres fonctions supports de l’entreprise. Dans la majorité des cas, seule la production de la paie bénéficiait d’un outil SIRH.
   
   
2. Les DRH ont toujours eu peu d’appétence pour le digital et l’informatique en général.

Depuis une dizaine d’années, les directions des ressources humaines ont engagé des projets de transformation digitale en essayant d’étoffer leur SIRH et en utilisant la brique paie comme outil maître de leur système d’information.

Elles ont ainsi cherché à digitaliser leur processus RH :

• formation,
• recrutement,
• GPEC,
• évaluation annuelle,
• évaluation professionnelle, etc.
   

Ces projets ont été engagés pour rationaliser les processus RH et gagner en productivité. Mais ils ont souvent été réalisés en compléments de solutions déjà existantes comme la paie et la gestion des temps. La problématique de la data n’étant pas une priorité essentielle, de ce fait, de nombreuses interfaces composent les schémas directeurs SIRH actuels. 

Au point de s’y perdre en matière de compréhension de la data RH : 

• nombreuses interfaces,
• reporting propre à chaque outil SIRH,
• pas vraiment d’outil maître dans le SIRH, et donc redondance de certaines saisies de données dans les applicatifs RH.

Les directions des ressources humaines doivent donc repenser leur SIRH et l’optimiser pour fiabiliser et sécuriser la data RH. Peut-être qu’il est temps d’engager des projets de simplification du SIRH.

Dans de nombreuses entreprises, les projets SIRH ont été menés en solo, c’est-à-dire sans intervention de la DSI. Résultat, les applicatifs RH ne sont pas toujours correctement intégrés au système d’information global de l’entreprise.

Il n’est pas rare de constater des curiosités entre les datas de la finance et celles issues des logiciels de paie (des structures juridiques différentes, de nombreuses tables de correspondance pour matcher avec les SI de la finance qui donnent des résultats approximatifs, etc.).

Les projets SIRH doivent nécessairement se réaliser avec les autres fonctions support de l’entreprise : la DSI et la DAF.

Par ailleurs, un autre aspect entre en compte aujourd’hui : les solutions RH étant de plus en plus ouvertes aux salariés et aux managers de l’entreprise, il conviendra également de les embarquer dans le projet pour gagner leur engagement. 

En résumé, la data RH doit être repensée de manière globale, et la direction des ressources humaines doit jouer son rôle de business partner à 100 % en s’appuyant sur toutes les strates de l’entreprise pour mener à bien ce projet. 

Lorsque l’on pense envisager la data RH comme élément stratégique de la gestion des talents, il est nécessaire d’identifier ce que l’on cherche à utiliser et mesurer pour en déduire les datas à collecter (celles qui ont une véritable valeur pour la fonction RH).

Il y a plusieurs types de data RH :

• Celles qui sont obligatoires, pour produire la paie par exemple, ou encore la BDES et l’index égalité F/H.
• Celles qui vont permettre de prédire, utiles au recrutement, à la mobilité interne par exemple.
• Celles qui vont permettre d’analyser la performance et la productivité d’une équipe par exemple.

Dès lors que les équipes RH ont identifié les datas nécessaires à leurs processus de gestion des ressources humaines (paie, gestion des temps, évaluation, recrutement, mobilité, GPEC, rémunération, etc.), il faudra mettre en place un projet visant à :

• définir les moyens de collecter ces datas dans le respect du RGPD ;
• identifier les solutions informatiques permettant de stocker ces données.

L’idéal restant de disposer d’une solution de data management permettant de consolider les données et de les stocker en un seul endroit, en quelque sorte un entrepôt de données connecté à toutes les applications RH en temps réel et permettant d’avoir accès à des données fiables et sécurisées.

Après ce chantier de collecte et de stockage des datas, il va falloir organiser le traitement de l’information, car bien souvent, même si les entreprises cherchent à optimiser leur SIRH, elles disposent de plusieurs solutions. 

Pour bien exploiter la data RH, il est essentiel de s’appuyer sur un outil de reporting performant et idéalement unique, à l’exemple de MyReport. Rien de plus complexe pour un DRH que d’avoir à consolider des reportings issus d’outils différents. 

Quel DRH n’a jamais eu cette question en comité de direction : quelle est la masse salariale de la BU « X » ? Et combien de DRH sont capables de répondre à une question non préparée en CODIR ? Pas beaucoup aujourd’hui.

Il faut pouvoir mettre en œuvre une solution de data analyse qui permette au DRH d’être agile et réactif, permettant ainsi de disposer de l’information en temps réel.

Une analyse des données RH peut mettre en évidence les salariés les plus en difficulté dans l’entreprise (absence à répétition, perte de motivation, etc.). L’objectif étant de mettre en place des plans d’action visant à les accompagner.

Le croisement des données de gestion des temps avec des données épidémiques en France peut permettre à une entreprise d’anticiper des campagnes de prévention en matière de vaccination notamment (on pense aux périodes de grippe par exemple).

Le workforce planning consiste à effectuer des projections d’organisation à 2, 3 voire 5 ans pour les entreprises, en identifiant les défis de demain et comment l’entreprise pourra y répondre en matière de ressources et de compétences. Il ne s’agit pas de faire du prédictif à partir d’algorithmes, mais bel est bien d’identifier en temps réel les forces et faiblesses de l’organisation afin d’en tirer des plans stratégiques de développement des ressources humaines.

Tout l’intérêt est d’anticiper et de se préparer, c’est-à-dire de mettre en place la stratégie RH qui répondra aux ambitions et enjeux du futur en matière de développement des compétences et de recrutement futur.