Les facteurs de résistance au changement en entreprise

"C’était mieux avant !"

Qui n’a jamais souri à l’entente de cette expression chère à nos anciens (et pas que…) ? Mais force est de constater que la résistance au changement sévit aussi dans la sphère professionnelle. D’ailleurs, selon une étude Mc Kinsey et Prosci, seulement 30 à 50 % des projets de changement réussissent. Il n’est visiblement pas facile, pour une partie des collaborateurs d’une société, d’abandonner leur zone de confort et leurs routines sécurisantes.

Vous projetez des mutations importantes au sein de votre entreprise et craignez de ne pas obtenir une adhésion collective ?

Ne paniquez pas.

Si la résistance au changement reste un phénomène intrinsèque à la nature humaine, elle n’en demeure pas moins altérable. Il vous est tout à fait possible de mettre en place une stratégie de conduite du changement afin de rallier une majorité de collaborateurs au projet.

Mais comment ? Grâce à la lecture de cet article, découvrez quelles sont les étapes de la résistance au changement et comment les accompagner d’une politique de dialogue sincère et constructif, afin d’obtenir à terme l’assentiment de vos équipes.

Selon la définition de la résistance au changement de Michel Crozier, cette notion désigne l’attitude d’un individu éprouvant des réticences face à une modification, une évolution de sa condition et de son mode de vie. Il s’agit d’un phénomène à la fois naturel et fréquent.

Par extension, il se rencontre également dans le monde du travail. C’est la peur du changement en entreprise, occasionnée par exemple par :

• le rachat de l’entreprise,
• la fusion entre deux entités,
• l’externalisation d’une partie des activités,
• le déménagement des locaux,
• la transformation digitale,
• le développement de nouveaux modes de management,
• le changement organisationnel,
• l’intégration d’un nouvel outil de travail,
• l’application de nouvelles normes légales, etc.

Mais pourquoi une crainte se manifeste-t-elle lorsque les habitudes sont ainsi modifiées ?

Les humains ne sont pas égaux face à la gestion du changement.

Nous avons toutes et tous rencontré des individus qui y sont réceptifs, qui aiment les challenges et sont galvanisés par la nouveauté.

Mais d’autres, a contrario, éprouvent de l’angoisse et/ou de la colère, d’autant plus profondes que le changement affecte un périmètre important à l'individu, à l’instar de son socle de valeurs.

Penchons-nous maintenant plus en détail sur les différents facteurs clés entraînant une résistance au changement.

Appréhension de l’inconnu, crainte de ne pas être à la hauteur, prévalence de l’intérêt personnel sur le collectif… les facteurs individuels révèlent les pensées limitantes et/ou la peur de perdre ses avantages personnels.

Pour les personnes concernées, le changement remet en question la perception du monde du travail qu’ils se sont construite.

Au-delà des constructions mentales de l’individu surviennent des facteurs liés au collectif et à la structure même de l’entreprise. Ceux-là sont d’autant plus présents dans les organisations historiquement moins flexibles, ou au sein des groupes plus solidaires.

Ces freins relatifs au collectif sont liés, par exemple, à :

• la peur de perdre des acquis sociaux,
• la crainte de migrer vers un nouveau mode de fonctionnement et de management,
• l’inquiétude de voir la cohésion du groupe touchée (délocalisation de certains services par exemple), etc.

Qu’il s’agisse de la direction de l’entreprise, d’un manager, d’un collaborateur ou d’un consultant, l’agent qui initie et/ou conduit le changement s’avère, quelquefois, le motif des résistances. C’est le cas, notamment, lorsque :

• le changement est perçu comme une querelle de pouvoir,
• la légitimité de l’agent du changement est remise en cause (jugé trop jeune, trop incompétent sur le sujet, n’est pas imprégné de l’ADN de l’entreprise, etc.)

Enfin, le changement en lui-même, ainsi que la manière dont il est amené, peut être à l’origine du blocage. Il est perçu comme une perte de temps et d’énergie, et les coûts qu’il génère engendrent des protestations. Un manque de compréhension quant à l’intérêt du changement en est souvent la cause.

En définitive, nombreux sont les facteurs à l’origine de la résistance au changement. Et pour se préserver de cette situation inconfortable, l’individu adopte différentes postures.

Comprendre les différentes formes de résistance au changement permet de mieux identifier les collaborateurs réticents, et participe au déploiement d’une stratégie d’accompagnement du changement. Dans son Éloge du changement, Gérard-Dominique Carton identifie quatre formes :

• L’inertie : le collaborateur réticent laisse croire à son adhésion au changement, mais ne fait rien de concret en ce sens. Il attend que ça passe, se désintéresse du sujet et procrastine.
• L’argumentation : le mécontement de l’individu réfractaire se manifeste par des négociations, des critiques et des plaintes constantes. Pour lui, tout est sujet à débat.
• La révolte : l’individu révolté par le changement entreprend des actions concrètes : opérations syndicales, menaces de démission, etc.
• Le sabotage : à la manière de l’inertie, le sabotage implique une fausse approbation du changement. Mais en parallèle, le projet est “saboté” insidieusement (dénigrement, mise en circulation de fausses informations ou données, etc.).

Vous envisagez d’instaurer un changement important au sein de votre entreprise et craignez d’ores et déjà de ne pas fédérer vos équipes ? Sachez que rien n’est perdu ni figé : la résistance au changement passe par différentes étapes… jusqu’à l’acceptation par la majorité !

Différentes façons de représenter l’expérience du changement existent. L’une des plus répandues résulte des travaux d’Elisabeth Kübler-Ross, célèbre psychiatre suisse.

Selon la courbe de Kübler-Ross, l’employé résistant passe par différents états avant d’intégrer le projet de changement… votre but ! Notez évidemment que toutes ces phases sont vécues à des intensités variables selon la nature du changement et la sensibilité des individus.

Les étapes :

• Le choc : l’individu vit l’annonce du changement comme quelque chose de brutal, il est sous le choc.
• Le déni : il est dans la négation. Il pense qu’il ne parviendra pas à adhérer au changement ou à trouver sa place au sein du nouveau modèle.
• La colère/la frustration : il laisse exprimer sa colère, et cherche parfois des responsables.
• La dépression/la tristesse : il se sent impuissant, finit par se résigner et/ou se plaindre. Cette étape est particulière car elle clôt la phase descendante de la courbe. En effet, c’est à ce moment que l’individu saisit la nature inéluctable du changement : soit il y consent et accepte les impacts sur son quotidien, soit il demeure enfermé dans sa frustration.
• L’acceptation : en début de phase ascendante, il commence à modifier son point de vue. Le changement n’est peut-être pas une si mauvaise chose ?
• L’expérimentation : grâce à l’expérimentation, il identifie les avantages de la nouvelle situation. Il trouve du sens au changement.
• La décision : ça y est, il porte un nouveau regard sur le changement. Il a fait le deuil de son passé et se tourne désormais vers l’avenir.
• L’intégration : le changement est enfin intégré. L’individu a gagné en sérénité et en confiance face à la nouvelle situation. Il éprouve même de l’engouement pour les nouveaux projets.

Votre objectif pour piloter le changement de manière optimale ? Accompagner les collaborateurs résistants jusqu’à l’étape de l’intégration du projet.

Nous allons voir comment.

Avant toute chose, gardez à l’esprit qu’accompagner le changement reste un projet à part entière. Il doit être initié et orchestré comme tel, et soutenu par un véritable plan d’action.

Pour ce faire, élaborez une roadmap, planifiez vos opérations et évaluez leur portée afin de réorienter au besoin votre stratégie.

Gardez également à l’esprit qu’un plan bien rodé reste souvent insuffisant pour remédier aux résistances de vos équipes. La solution ? Mener les changements en adoptant un management positif tenant compte de l’ensemble de vos collaborateurs.

Plus ils se sentiront écoutés et impliqués dans la mise en place du processus de changement, plus ils s’y attacheront !

Cette considération de vos équipes repose sur trois leviers :

La communication est le fondement d’une politique de conduite du changement réussie.

Durant la phase descendante de la courbe de Kübler-Ross, il est primordial d’instaurer le dialogue. Ce dernier s’articule autour de trois axes :

• Expliquer la nécessité du changement pour l’entreprise et identifier les bénéfices pour l’individu. En donnant du sens au changement, de manière sincère et transparente, vous favorisez l’adhésion.
• Inviter l’ensemble des personnes concernées à dialoguer. Direction, managers, opérationnels, agents syndicaux… en offrant la possibilité à chacun de s’exprimer sur le changement, vous donnez le sentiment que personne n’est laissé sur la touche. De plus, vous considérez les points de vue et opinions de chacun pour préparer votre projet de transformation en bonne intelligence.
• Rester à l’écoute de manière active et empathique. Même si vous devez rester ferme sur vos positions, recueillez les ressentis et les angoisses de vos collaborateurs et échangez avec eux de manière constructive.

Guider vos équipes tout au long du processus de changement assure une meilleure réussite du projet. Si, par exemple, vous déployez un nouvel outil informatique ou implémentez de nouvelles méthodes de travail, accompagner vos collaborateurs vous garantit de leur fournir toutes les clés et de les placer au même niveau face au changement.

Ceci peut aller de pair avec un plan de formation, parfois assuré par un coach externe en cas d’indisponibilité des ressources ou des compétences nécessaires en interne.

Si vous faites le choix de former vos équipes au sein même de l’entreprise, sachez qu’il existe des outils permettant de procéder de façon intelligente et intuitive. Lemon Learning, par exemple, accompagne la migration de vos employés vers de nouveaux logiciels : développez des guides interactifs intégrés directement aux applications. Au moyen d’un contenu entièrement personnalisable, ces guides assistent pas à pas la découverte et l’apprentissage du nouvel outil.

Résultat ? En se sentant accompagnés de la sorte, vos collaborateurs embrasseront plus aisément le changement.

Enfin, dès lors que le changement est intégré par la majorité, ne vous reposez pas pour autant sur vos lauriers. Reconnaissez les efforts produits, continuez à encourager vos équipes, et affermissez de la sorte l’effet positif du changement.

Cette reconnaissance peut revêtir plusieurs formes. Exprimez-la en public, par exemple, en valorisant les efforts et les points positifs en début de réunion.

Vous avez aussi la possibilité de recourir à des solutions dédiées, à l’image de Bleexo. Suite d'outils consacrés à l’engagement, à l'expérience salarié et au développement RH, Bleexo améliore la qualité de vie au travail et le dialogue. Grâce à lui, prenez la température à l’aide d’enquêtes salariés. Et développez en parallèle une culture du feedback positif, composante clé du développement personnel de l’employé et de son estime de soi face au changement.

Pour finir, soulignons l’importance de ne pas laisser s’ancrer trop profondément le sentiment de résistance dans l’esprit de vos équipes.

Vous devez agir vite… mais pas à la va-vite !

L’adhésion au changement ne s’opère pas en un claquement de doigts. Elle doit constituer un projet mûrement réfléchi, jalonné d’étapes clés. C’est un processus long, qui requiert de la patience et une grande capacité d’écoute active. Coachs, experts en conduite du changement et logiciels spécifiques sont d’ailleurs là pour vous aider.

Et vous, avez-vous déjà mené un projet de changement ? N’hésitez pas à nous faire part de vos retours d’expérience en commentaires.