Le pilotage stratégique : LE secret des entreprises qui réussissent [+ Livre Blanc]

Mener un pilotage stratégique efficace semble une obligation pour assurer la réussite des entreprises.

Pourtant, par manque d’une véritable culture du pilotage et/ou d’outils appropriés, de nombreuses organisations n’ont pas encore établi de processus clair à ce niveau… et ralentissent par là même leur course à la performance. En effet, à quoi bon construire une vision solide, une mission sur le long terme… si l’opérationnel ne suit pas ?

Pour vous aider à comprendre tous les enjeux gravitant autour du pilotage stratégique, focus sur la définition de cette notion, ainsi que sur la méthode à adopter pour déployer un dispositif en ce sens. Puis nous nous attarderons sur les outils indispensables à la réalisation de vos actions de pilotage.

[Bonus] En parlant d’outil, soulignons l’importance de se doter d’un logiciel puissant pour soutenir toute la chaîne de pilotage. En quoi une solution agile et innovante peut-elle contribuer à votre succès ? Réponse dans notre Livre Blanc.

Le pilotage stratégique se définit comme un processus, mis en place au sein d’organisations de tout type (entreprises, collectivités, associations, etc.), dans le but d’appliquer dans le temps, par des actions opérationnelles concrètes, la stratégie globale prédéfinie.

Pour cela, une fois les différents objectifs à atteindre identifiés, les opérations de pilotage consistent à :

• analyser l’état d’avancement et la performance des activités de la société,
• assurer un travail de contrôle de gestion stratégique et de suivi fréquent,
• appliquer des actions correctives au besoin. Ces dernières peuvent porter sur la mise en pratique opérationnelle, mais également sur la stratégie en elle-même, amenée à évoluer pour s’adapter, par exemple, aux nouveaux besoins du marché.

☝️ En fonction de la taille des sociétés, nous constatons des différences en matière de responsabilité du pilotage stratégique :

• il peut s’opérer de façon centralisée, au niveau de la direction, pour les petites structures,
• ou bien être délégué à un responsable par département ou service, dans les plus grandes sociétés.

Le pilotage stratégique s’intègre aux principaux processus de la direction, parallèlement :

• à la gestion de l’organisation,
• au pilotage opérationnel.

Ce dernier, également appelé management opérationnel, s’accomplit dans l’intention d’effectuer la gestion courante de l’organisation et de préserver, en permanence, le respect de la mission de l’entreprise.

Il consiste donc à superviser, au quotidien, les différents processus, et à réagir en cas d’événement critique.

Le pilotage opérationnel peut être effectué par différents collaborateurs, mais c’est généralement le manager opérationnel qui détient ce rôle.

A contrario du pilotage stratégique, le management opérationnel s’inscrit dans une vision à plus court et moyen terme. Quant aux actions qui en découlent, leur impact sur l’entreprise reste moindre, il est plus facile de revenir en arrière.

Autre différence : le pilotage opérationnel ne concerne qu’une partie des collaborateurs, ceux impliqués dans tel ou tel processus. À l’inverse, la mission portée par le pilotage stratégique implique tous les membres de l’entreprise, et même d’autres acteurs tels que les clients, les actionnaires, les banques, etc.

Les sphères dirigeantes consacrent beaucoup de temps à discuter et à définir une stratégie, ainsi que le plan d’action qui va avec. Or, trop souvent, elles s’attardent moins sur sa mise en application.

Le risque ? Constater qu’au niveau managérial et opérationnel, ça ne suit pas ! Les objectifs sur le long terme deviennent alors difficiles à atteindre… et l’organisation court à sa perte.

Grâce à un pilotage stratégique performant, les entreprises garantissent davantage l’alignement entre sa vision à long terme et les actions opérationnelles déployées.

Le principal objectif du pilotage stratégique est de gagner en performance, grâce à la diffusion, dans un premier temps, de la stratégie globale. Pour y parvenir, la direction élabore des plans d’action cohérents par rapport aux objectifs globaux.

Mais surtout, ce pilotage induit un contrôle régulier. De cette manière, les sphères dirigeantes obtiennent de la visibilité sur l’avancement des différents projets ou encore sur le respect du plan stratégique prédéfini. Conséquence : elles se trouvent davantage en capacité de réagir si les choses ne vont pas dans le sens de l’intérêt de l’entreprise, ou si des retards se font ressentir.

☝️ Bon à savoir : l’idéologie agile gagne du terrain. Désormais, elle ne se cantonne plus aux seuls services IT. Le pilotage stratégique s’inscrit dans cette mouvance, puisqu’il implique d’itérer en continu la stratégie.

La toute première étape consiste à définir une vision sur le long terme, à se demander vers quoi l’entreprise veut tendre dans 1 an, 5 ans, 10 ans. Pour ce faire, il convient d’identifier clairement sa mission, son but, en considérant diverses composantes :

• la réalité du marché et son évolution,
• les besoins des clients,
• les résultats passés, etc.

De ces observations découlent de grandes lignes directrices. Ces dernières se déploient au moyen d’actions plus court-termistes (précisées dans une roadmap), afin d’attribuer des objectifs atteignables et rapidement mesurables aux différentes équipes.

La direction ou le·la chef·fe d’entreprise doivent régulièrement contrôler l’activité pour veiller au bon alignement stratégie-opérationnel évoqué plus haut.

Cette supervision nécessite la collecte d’un certain nombre d’informations et le suivi de différents indicateurs, à choisir en fonction des objectifs de l’organisation :

• évolution du chiffre d’affaires,
• quantité et qualité de la production,
• nombre de ventes,
• taux de fidélisation,
• satisfaction client, etc.

Ce travail s’accomplit généralement par le biais de tableaux de bord, sur lesquels nous reviendrons plus tard dans l’article.

D’autre part, cette activité de contrôle de gestion stratégique s’inscrit dans un processus permanent. La direction obtient ainsi, en continu, toutes les données nécessaires à l’analyse puis à l’application d’actions correctives au besoin, pour gagner en réactivité et ne pas laisser les anomalies s’installer dans le temps.

💡 Notez que d’autres sources d’information précieuses peuvent être collectées en plus des métriques chiffrées, à l’exemple des avis ou retours clients, ou encore des suggestions des collaborateurs.

Grâce à ces diverses analyses, les sphères dirigeantes détectent les éventuels points bloquants et anomalies, les processus qui ne sont pas correctement appliqués, etc.

À ce stade, le pilotage stratégique nécessite la priorisation (en fonction de la pertinence vis-à-vis de la stratégie) puis la mise en place d’actions correctives ou destinées à éviter un risque à venir. Il peut également s’agir d’optimiser la performance globale, pour répondre à la nouvelle réalité du marché par exemple.

Ces actions correctives s’appliquent à différents niveaux :

• au niveau opérationnel, pour améliorer l’efficacité des équipes,
• au niveau de la direction. La stratégie adoptée était-elle finalement la bonne ? Ceci est d’autant plus vrai dans un contexte économique dans lequel le marché et les organisations évoluent constamment.

☝️ Nous avons déjà évoqué la question de l’agilité. En effet, de nos jours, les entreprises doivent plus que jamais tendre vers une démarche d’amélioration continue, apprendre de leurs erreurs pour ne plus les répéter et se renouveler sans cesse pour rester compétitives.

Enfin, tout au long du processus de pilotage stratégique, il est recommandé à la direction de mettre l’accent sur la communication. Et ce auprès de toutes les parties prenantes, qu’il s’agisse des collaborateurs ou encore des actionnaires.

La bonne transmission de l’information concerne les objectifs attendus, mais aussi les résultats réalisés. De la sorte, chacun et chacune se trouve en mesure de comprendre parfaitement :

• la vision de l’entreprise,
• la nécessité de certaines actions,
• la cause des échecs,
• les conditions favorisant les réussites, etc.

En somme, une communication optimale rassure les instances, mais procure aussi du sens au travail des équipes, plus aptes alors à s’approprier les sujets.

Pour parvenir à mettre en place le dispositif précédemment décrit, la direction doit se doter de plusieurs outils, servant à la fois :

• à la définition de la stratégie,
• à l’aide à la décision,
• au suivi.

Il en existe de nombreux, attardons-nous sur les principaux.

Comme pour les méthodologies, de nombreux logiciels sont envisageables pour accompagner le pilotage stratégique des organisations.

Voyons les plus essentiels d’entre eux.

Tous les logiciels de gestion, qu’il s’agisse :

• des ERP pour l’organisation globale,
• des CRM pour la gestion de la relation client,
• ou encore des SIRH pour celle des ressources humaines,

permettent aux entreprises de collecter un nombre important de données en temps réel, afin d’observer les différentes métriques utiles au pilotage stratégique.

De la même manière, les logiciels de comptabilité accompagnent le suivi des indicateurs financiers, notamment grâce à l’élaboration du budget prévisionnel ou encore du plan de trésorerie.

Les logiciels de BI sont conçus pour analyser intelligemment et automatiquement un volume important de data, en vue de l’élaboration de reportings et de tableaux de bord.

L’avantage principal de ces outils réside dans la centralisation de l’ensemble des données importantes au sein d’une seule et même plateforme, pour :

• en faciliter le partage auprès de toutes les parties prenantes,
• offrir une vision globale et en temps réel des performances de l’entreprise à la direction, alors en mesure de piloter la stratégie et de prendre des décisions éclairées.

Les logiciels de gestion de portefeuille de projets, ou PPM, sont développés dans le but :

• d’arbitrer et de prioriser tous les projets d’une même entité,
• de les gérer efficacement,
• d’examiner leur performance pour garantir leur cohérence avec la vision globale.

De plus, beaucoup de PPM vont désormais plus loin, afin de répondre aux nouvelles exigences du marché et de soutenir au quotidien des organisations de plus en plus complexes et agiles.

Aujourd’hui, pour la mise en place de l’exécution stratégique, un PPM seul ne suffit plus à certaines entreprises. Elles ont besoin d’une solution de pilotage et d’aide à la décision ciblant les objectifs.

Le logiciel Perf Monitor tient cette promesse, en vous permettant de réaliser des feuilles de route avec des objectifs à atteindre, puis de les décomposer en plans (plans de performance, plans stratégiques, etc.) afin de les mettre à exécution. Ensuite, vous surveillez l’efficacité de vos actions en temps réel, pour identifier celles qui génèrent le meilleur ROI. Le tout au moyen d’un outil collaboratif et flexible reliant le terrain et la gouvernance.

Afin de comprendre en quoi la mise en place d’une vraie solution de gouvernance agile devient indispensable au pilotage stratégique, et donc au gain de performance sur le long terme, découvrez notre Livre Blanc, coécrit avec Triskell.

Le tableau de bord s’avère l’outil à privilégier dans une démarche stratégique. Et pour cause :

• il offre une parfaite vision en temps réel de l’activité de l’entreprise et de ses résultats ;
• il permet de garder le cap sur la stratégie prévue, en matérialisant les écarts entre les objectifs et leur réalisation, afin de réagir plus rapidement.

Il n’existe pas de tableau de bord type. À chaque organisation de construire les siens en fonction de ses besoins, en sélectionnant soigneusement les indicateurs à étudier. Par exemple :

• Les indicateurs financiers :
  • seuil de rentabilité,
  • besoin en fonds de roulement,
  • trésorerie prévisionnelle, etc.
• Les indicateurs RH :
  • taux de turnover,
  • coût de l’absentéisme,
  • rémunération moyenne, etc.
• Les indicateurs de satisfaction client :
  • NPS (Net Promoter Score),
  • CSAT (Customer Satisfaction Score),
  • CES (Customer Effort Score).
• Les indicateurs commerciaux :
  • taux de conversion,
  • panier moyen,
  • taux de fidélisation, etc.
• Les indicateurs de production :
  • taux de rendement global,
  • taux de rendement synthétique,
  • durée moyenne du cycle de production, etc.

☝️ À noter : au-delà de la performance même, il existe des métriques plus axées pilotage, c’est-à-dire faisant état de l’avancement des actions et des projets.

Certains experts recommandent la méthode Hoshin Kanri pour accompagner la diffusion de la stratégie de l’entreprise et sa transformation en actions concrètes.

Celle-ci s’articule autour de matrices en X, figurant :

• la vision de l’entreprise,
• les objectifs stratégiques en fonction,
• les projets à réaliser pour atteindre ces objectifs,
• la planification de ces projets et les ressources nécessaires.

Le diagramme d’Ishikawa sert surtout à analyser les causes d’une anomalie et à identifier les risques, au moyen d’un schéma en forme de poisson dont les arêtes représentent le problème final.

Ces arêtes figurent les fameux 5 M :

• Matières,
• Matériels,
• Main-d’œuvre,
• Milieu,
• Méthodes.

QQOQCP (pour Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?) se définit comme une méthode d’analyse contextuelle permettant de se poser les bonnes questions lorsqu’il s’agit :

• d’établir une stratégie d’entreprise,
• de poser le cadre de son application,
• d’envisager des évolutions.

La méthode SWOT consiste à examiner les :

• forces,
• faiblesses,
• opportunités,
• menaces,

d’une entreprise. De cette manière, elle clarifie mieux ses objectifs à la lumière de ces différents facteurs.

PESTEL repose sur une analyse stratégique des éléments externes susceptibles d’impacter l’activité et la croissance d’une organisation. Elle s’opère via l’observation de divers éléments :

• Politiques,
• Économiques,
• Sociologiques,
• Technologiques,
• Environnementaux,
• Légaux.

Un bon pilotage stratégique doit donc devenir une priorité pour les sociétés, tant il se révèle gage de la pertinence de toutes les opérations déployées, des plus imposants projets aux petites tâches du quotidien.

Mais, pour mener correctement cet exercice, la bonne volonté et la compétence de la direction ne suffisent pas. Les hautes instances doivent se doter d’outils pour diffuser leur stratégie, encadrer les projets et obtenir de la visibilité sur les réussites, les défaites, etc.

Le monde professionnel d’aujourd’hui est exigeant, à chaque entreprise d’apprendre à se réinventer pour asseoir sa solidité face à la concurrence et aux bouleversements du marché.