Managers en télétravail : tenez-vous la distance ?

Le télétravail est une opportunité de repenser son modèle d’organisation en mettant à profit les enseignements d’une année 2020 marquée par les épreuves. On constate d’ailleurs une tendance à la pérennisation d’un modèle hybride, partagé entre travail sur site et à distance.

Nous aurions d’ailleurs pu penser que cette expérience forcée aurait eu la peau de ces nombreuses craintes liées à la distance : baisse de productivité, collaborateurs isolés, perte de visibilité pour les managers… Mais non, elles subsistent toujours et encore.

En tant que manager multi-équipes, j’ai réalisé à quel point mes missions avaient changé, à quel point le télétravail avait des conséquences sur mon quotidien de manager. Voici comment.

J’étais très enthousiaste à propos du télétravail total, je le voyais comme un moyen d’optimiser mon temps sur bien des aspects : temps de trajet réduit, du temps de travail plus qualitatif (concentration, efficacité) et un peu plus de temps accordé à ma famille. À l’échelle de l’entreprise, je le voyais aussi comme un levier d’économie sur le loyer comme cela s’est produit à l’Institut Sapiens.

Pourtant, comme le soulignait Montesquieu dans les Lettres Persanes ; l’homme est un animal sociable. Aussi, un an après le premier confinement je commence à revoir ma copie et à percevoir les limites d’un télétravail complet. D’autant que les mesures de couvre-feu et plus récemment de (re) confinement le weekend accroissent les risques psychiques du télétravail :

• isolement des collaborateurs,
• difficulté à dissocier vie personnelle et professionnelle,
• démotivation des équipes,
• gestion problématique des onboarding et offboarding, etc.

Après avoir vécu le télétravail forcé, ma préférence va vers un mode d’organisation hybride qui permet de :

• Choisir sa forme : contrairement à celui de mars 2020, nous avons décidé des règles en tenant compte des contraintes des collaborateurs et en leur laissant le choix aussi souvent que possible : qui a la priorité au travail sur site, roulement des équipes.
• Choisir son organisation : on a concentré les réunions d’équipe les jours où l’équipe est sur site.
• Choisir son rythme de sociabilisation : le flex office offre l’avantage de pouvoir alterner entre moments informels entre collègues et moments « focus » pour mieux se concentrer sur les tâches de fond.

Mes équipes me comparent souvent à un tableau Excel. Ce n’est pas entièrement faux, cela vient de ma formation et de mes expériences précédentes.

Cette organisation est non seulement indispensable dans un contexte éclaté et sans doute encore plus chez Lucca où les effectifs augmentent régulièrement. Cette croissance a d’ailleurs permis à de nombreux collaborateurs de devenir managers, une évolution qui nécessite d’être encadrée (davantage encore dans ce contexte). C’est pourquoi j’essaye aussi d’accompagner les jeunes managers dans leur prise de poste. Mon rôle est de les « mentorer » pour qu’ils se sentent épaulés en leur apportant quelques ficelles.

Les managers multi-équipes travaillent avec le service RH pour mettre sur pied des programmes de formations et de partage de bonnes pratiques managériales.

• La formation/le co-développement : formez-les sur des thématiques précises pour qu’ils ne soient pas démunis face à la prise de décision, la résolution de conflits… Les programmes de coaching collaboratifs comme ceux d’UpTogether rencontrent un franc succès chez Lucca.
• Les « one-to-one hebdomadaires » permettent à la fois de suivre l’opérationnel et de prendre le pouls du manager, l’aider dans sa priorisation des sujets…
• L’alignement des équipes sur les objectifs courts termes, lever les blocages, résoudre les points de coordinations, faciliter l’accès à l’information et prendre des décisions.
• La préparation approfondie des entretiens annuels dont le but est de mettre en lumière les sujets de fond derrière les axes d’amélioration de chacun. Cela permet de trouver les « déclics » ou d’apporter les briques méthodologiques manquantes.

À l’échelle collective

Lorsque les collaborateurs n’ont plus l’occasion de se côtoyer, le lien social s’amenuise. Si dans les bureaux, ce sont généralement les salariés qui créent le lien social, à distance, la responsabilité revient au manager. Il devient le garant du bien-être des collaborateurs.

Le manager prévoit donc aux agendas des moments informels tels que des visio-cafés, déjeuners, apéros, team buildings en ligne… dont il est l’animateur ; il insuffle l’énergie indispensable à ces moments.

Concrètement chez Lucca, nous utilisons Slack et Zoom afin d’organiser de nouveaux rituels. Pendant le premier confinement, des channels informels sont apparus : « Luccaérobic » pour faire de l’exercice physique ensemble, Luccappétit pour partager des recettes de cuisine.

À l’échelle individuelle

L’écran favorise les incompréhensions, les interprétations, bref, complique les relations. C’est le cas, lorsqu’un message difficile doit être dit. La forme est tout aussi importante que le fond et c’est d’autant plus vrai à distance. La méthode DESC peut vous aider à la résolution de conflits.

Comment véhiculer le caractère amical et encourageant d’une tape dans le dos en visio ? C’est difficile, mais pas impossible. Faites-le par écrit et n’hésitez pas à faire transparaître tout l’humanisme que vous mettez habituellement dans le non verbal : ne soyez pas avare de reconnaissance.

Concrètement chez l’éditeur de logiciel Critizr est née l’initiative #kuddos qui consiste en l’envoi de cartes postales sur lesquelles un collaborateur peut écrire sa reconnaissance pour un collègue. Cela peut s’appliquer du manager au managé.

1- Rationaliser les réunions : en plus de diminuer leur durée, je les prépare et implique les participants dans cette préparation (partage de l’ordre du jour, définition d’un timekeeper, du chargé de compte-rendu…). Personne n’aime la réunionite aiguë, surtout pas à distance.

2- M’impliquer plus fort dans le suivi des objectifs : ceux-ci sont co-construits avec les membres de mon équipe. J’organise des points hebdomadaires et m’appuie sur des outils de gestion des entretiens et performance afin de faire le point (décaler, modifier, recadrer les objectifs en fonction de leurs faisabilités).

3- Ne faire aucune différence entre mes équipes au bureau et celles à distance : 73 % des français « déclarent que le meilleur modèle intègre à la fois travail sur site et télétravail », il n’y aura pas de retour à « la normale ». Un collaborateur impliqué n’est pas forcément sur site.

4- Miser sur les soft skills : l’intelligence émotionnelle est la meilleure alliée pour prévenir des situations de détresse vécues à distance par les collaborateurs. Je garde cela en tête lorsque je recrute un nouveau manager.

5- Faire confiance : cela veut dire qu’il faut laisser faire les erreurs, aider les managers à les comprendre et ne pas les blâmer d’avoir essayé. C’est toute la différence entre l’accompagnement et le micro-management.

6- Partager les bonnes pratiques : je profite de chaque occasion pour partager conseils et anecdotes pouvant être utile aux autres. De la même manière, j’essaye de sur-communiquer les actions des uns afin que les autres soient au courant. Parallèlement, j’encourage les membres de mes équipes à discuter entre eux, partager leurs blocages ou bons conseils. Au-delà des idées qui peuvent en découler, c’est un bon moyen de moins se sentir isolé dans sa fonction.

Article sponsorisé. Les contributeurs experts sont des auteurs indépendants de la rédaction d’Appvizer. Leurs propos et positions leur sont personnels.